轉自：電商喇叭社

作者：夏荷

　　2016年以來，創業者遭遇了所謂的資本寒冬，資本對于燒錢項目的謹慎程度陡然增加，缺少了資金來源，自身不具備造血能力、規模效應又不足的項目馬上面臨生存困境。年初，獲得亞馬遜投資的美味七七破產清算，7月份青年菜君分拆收縮，愛鮮蜂大量裁員，就在本周，另一家高端生鮮電商——壹桌生鮮關閉。以上種種不禁讓人思考，生鮮電商到底有無出頭之日。

　　問源頭：生鮮產業鏈結構

　　生鮮是一個*大的市場，普通老百姓消費的生鮮商品，四季常見蔬菜200多種，水果300多種，品種繁多、源頭繁多、標準多變、產品非標化嚴重而且生產資源非常分散。

　　傳統生鮮農產品（尤其是普通國內農產品如蔬菜和水果）的產業結構

　　在這種情況下，整個產業鏈中，*強勢的環節，實際上是掌握跨地域流通能力的銷售地一級批發商，比如進口水果有祖耕、鑫榮懋，蔬菜有上海江橋的幾個大蔬菜物流公司，國產水果集中在嘉興市場。

　　這些供應商會直接和產地的農業公司或合作社或一級批發市場合作，綜合貨源的品質情況和銷售地的暢銷標準，集中和運輸商品，每個零售商們會提供自己的驗貨標準，這些供貨商按照各家的標準（準確來說是近似標準）送貨或讓商家自提。

　　*弱勢的環節是沒有品種優勢、統貨生鮮的生產者。農業本就靠天吃飯的多，加上農戶種植結構的調整存在盲目性和不確定性。農產品受市場供求形勢影響格外明顯，某產品今年種的人少，自然就漲價，但到了來年，種的人增多后，就會大跌價，直至跌到價格不能支撐運費時，就只能在田頭爛掉。所以，我們經常能在新聞里面看到某農產品滯銷、農民欲哭無淚的場景。

　　零售商則是相對弱勢的環節，要為自己的標準買單，想要更好的貨，就要付出更高的價格，如果冒險拿下大批量貨源，成本會有所下降，但萬一銷售情況不理想，就會積壓庫存。生鮮和其他商品*大的不同是，一旦滯銷，就必須要在*短的時間就要把貨全甩掉，否則就會全部損耗。

　　問成因：生鮮電商的成本困局

　　售賣產品的一致性，在這種產業環境下，生鮮電商自然也面臨與線下一樣的客觀情況。在可以預見的未來，生鮮電商體量都遠遠不足以切入源頭、制定產品和品種的底層標準。那么，只能從減少中間環節、降低流通成本角度去考慮是否有可能跑贏線下。

　?。ㄒ话闵r電商的產業鏈）生鮮電商能夠省略的環節，是一層或兩層的中間商。按照生鮮流通的常規，減少一層流通可能擠出10-15%左右的毛利空間。也就是說，如果線下水果店的毛利是20%的話，生鮮電商能達到35%，優勢品項能到50%。

　　但除開與水果店和菜販子對比，線下商超的供貨鏈條，其實和電商是差不多的。大多商超與線上電商共享供貨商，從這個角度看，電商并沒有真的減少中間環節——也有很多生鮮電商宣稱源頭拿貨，事實上就是一個兩個產品，絕不是大部分商品，甚至連小比例都算不上。中國農業的分散化和非標化太過嚴重，零售商實際上是無法和農戶或合作社打交道的。

　　相比線下，生鮮電商還有幾個明顯的成本劣勢：

　　1、體量仍然很小，所以采購上并不具備強大的議價能力。生鮮電商*大的品類是水果，以水果為例，線上的流通量，*大的電商平臺，都比不上一個中型連鎖賣場如歐尚的水果流通量，拿貨只能一分錢一分貨地拿，并不能從采購端擠壓出更多的盈利空間。

　　2、履約成本并未減少。電商雖沒有線下的場地費用，但要送貨上門。一個生鮮包裹，同城的履約成本在20元以上，加上為了防止貨損、保障客戶體驗的層層精良包裝，150元的水果訂單，履約成本可能要到30元左右。而一個中型大賣場，一個月的營業額可以到5000萬左右，也就是說相當于30多萬單，其場地費用反而比同等體量的電商履約成本更低。

　　3、線上商品的高性價比使成本變高。電商是幫用戶挑好送過去，就要對貨品全權負責。線下是用戶自己挑，先看后買，顧客要對自己的選擇負責。換句話說，同樣5元一斤的蘋果，線上要把所有有瑕疵的蘋果都去掉，拿同等貨中的*高品級送給客戶，不然就會客訴，而客戶自己在水果店買，店家無需挑選只要提供普通貨品就行。

　　4、線上平臺的運營成本遠比人們想象的要高?；ヂ摼W開發和運營的人才，工作三年月薪就上2萬，業內幾個較大的生鮮電商平臺，僅IT團隊就達到百人規模，運營和市場團隊也至少七八十人，光是團隊費用就已經很高。而且，電商雖然沒有場地，但倉儲、分揀線、自配車隊等，都是標配，成本可想而知。此外，更要面臨同行競價，卷入價格戰的問題。

　　在這些因素的疊加下，我們可以看出，試圖用水果、肉、蔬菜等品類打開市場的生鮮電商，為什么沒有一家是盈利的，為什么要依靠資本持續地輸血才能生存。

　　問現狀：生鮮電商的應對策略

　　生鮮電商從**個吃螃蟹的人發展至今，差不多有將近十年的時間了，從業者們從一開始的小規模輕模式試水，到資本涌入后開始投資倉儲和物流，在2014年至2015年行業風口時，許多商家樂觀的以為用錢可以燒出一個未來，到今年資本市場冷卻后許多商家接連倒閉，很多人開始意識到，行業的固有格局，決定了原有的模式并不可行，大家也都開始尋找出路。

　　然而，成本降不下來，就要把零售價格拉上去，有足夠的毛利空間才有可能生存。為此，行業有幾種做法。但不論是哪種做法，我們都會看到一點：供應難度大、毛利低的商品被所有生鮮電商平臺舍棄了，比如低價的國產水果、平價蔬菜、普通肉類、鮮活水產等，幾乎很少有平臺在做，但這些商品，其實才是用戶真正的消費剛需所在。

　　相比之下，生鮮電商更愛做一些“逼格”十足又更輕、更容易的事情。

　　1、做稀缺品，做爆款，打造明星單品，以創造溢價。

　　進口水果、牛排、深海水產等不常見的品類，是生鮮電商*先切入的商品，也可以說是依托電商平臺才廣為國人所知并消費的品類。在電商切入這些品類以前，類似商品在國內的消費人群*少，消費市場很狹窄，牛排還是在西餐店里吃的餐飲商品。

　　這個思路經驗證是可行的，只有稀缺商品，才能有更高的溢價空間，新奇商品，用戶對價格并不敏感。但問題在于，這些商品的貨源并不掌握在零售者手里，而掌握在供應商和生產商手中，當一個零售商將一款新奇、稀缺的商品做出市場認知度以后，前端供應馬上就會放開，其他平臺會快速切入，競爭迅速白熱化，藍海一秒變紅海。當美國車厘子到岸價格要50元一斤的時候，某些平臺為了吸引客戶，零售價已經壓到了39.9買一送一。

　　新品引進，平臺競爭，這是一個開路很困難，而跟進無壁壘的事情。

　　2、用營銷打造情懷款，做溢價。

　　*經典的案例莫過于褚橙。本來生活成就了褚橙的名聲，一下子市場供不應求，褚橙也成就了本來生活，讓它從一個默默無聞的小平臺，快速成為生鮮電商的大佬。然而，越來越多的人都開始種起了褚橙，所有平臺都開始賣這個商品，真真假假難以分辨，這時候，這個商品不再歸打造它的平臺獨有，真正的褚橙也在各個渠道都能買到。

　　更重要的是，這樣的案例是絕無僅有的。我們并沒有再看到一個達到同樣影響力的同類案例。甚至還有一個生鮮電商平臺，一米市集，派了團隊專門去挖掘各個農人的故事，一款雞蛋、幾斤大米，都用這種方式去包裝，產品裹上情懷的外衣，同樣沒人買賬——一斤菜的價格是外面的幾倍甚至十幾倍，在這樣高價的高頻消費品面前，顧客們望而卻步。

　　3、為獲取客單量，通過各種方式投入。

　　做O2O，一依托大平臺流量、轉B2B……各種在市場定位、履約模式、流量模式、打高報高折促銷戰，各種定價戲法上的玩法都有。

　　某一帝都平臺，30塊錢的肉，定價68元，再送一張60減30的券。一份香蕉12元，打完折6元，看起來反正還蠻合算了，收到以后只有2根，讓人瞠目結舌。消費者終歸是理性的，營銷手段無法改變價格過高的事實。

　　某平臺宣稱自己是O2O新模式，履約成本很低，在線上下個單，幾塊錢的水果，打折力度很大，店就開在CBD樓下，去樓下拿貨，到店里一看，排了幾十個人的隊，都是沖著便宜水果去的。的確不用給客戶送上門了，不過這也只是充當了跑腿的工作而已。

　　還有阿里投資的某企業，平臺架在巨量的淘寶上，各種流量費用、促銷力度、履約成本等，賣1塊錢平均虧0.5元。流量是大的，但流量的代價更大。

　　燒資本的錢，消費者得力

　　幾大打車平臺燒錢的時候，出租車罷工了，但大家出行的費用下來了。O2O*盛行的時候，上門洗車、上門美甲、上門按摩……傳統門店服務一下子蕭條好多，消費者拿著各大平臺的新手券，可以半年不花一分洗車錢。但這背后的問題是，當非理性的燒錢風口過去了之后，如果互聯網企業所提供的服務，不符合消費升級的本質，不能解決用戶的真實痛點，也不能優化供給側，那么就并沒有創造真實的價值，甚至，擾亂消費體系，對原有的業態造成不必要的傷害，擠壓所有從業者的生存空間。

　　回到生鮮電商，也是一樣的。如果價格回歸正常，生鮮電商的平臺拿什么跑贏線下？

　　問對策：生存瓶頸的突破戰略

　　突破生鮮電商目前的生存瓶頸，個人認為應該有幾點必須做到的：

　　1、消費側：必須滿足剛需，在商品和價格上**跑贏線下。

　　也就是說，品類上，線下能做的，線上都要做，還要挖掘線下不能做而線上能做的品類，打造獨有的商品優勢。價格上，線下什么價，線上都要做對標，甚至要有更高的性價比。其中尤其重要的一點是：必須要有創造高毛利空間的獨有商品，而且是有競爭壁壘的。

　　在這一點上，我廚的做法就是：針對家庭下廚的基本生鮮品類都要提供，實際上SKU并不到1000個，再用半成品新鮮凈菜作為特有品類，*后把各種商品做組合，創造出一個家庭能夠做一頓飯的組合食材，為新興家庭提供一整套在家吃飯的解決方案。

　　2、供給側：在滿足消費側需求的情況下，打磨供應鏈和履約模式，創造毛利空間。

　　這里展開的話會很長，簡單來說，運用了幾個邏輯：

　　*先是一體化供應鏈，從統貨開始，自己做生鮮的標準化以及后面的整個供應鏈，我們核算過，只有如此，才有比目前所有零售渠道都更高的毛利空間。

　　其次是嚴格控制SKU數量，提升供應鏈效率。

　　其三是做區域密度市場，自建冷鏈，降低履約成本。

　　其四是*簡供應鏈，降低成本，加快周轉。

　　當然，供應鏈還有太多細節，這是一整個體系。

　　3、營銷端：做T型客戶，基于商品壁壘打造附加服務價值。

　　原則就是，不要做貨架，做解決方案。不要賣東西，賣消費痛點。平臺要想盈利，就要做T型客戶，就是穩定留存、高頻購買、能夠創造持續價值的客戶。

我們不把錢花在買流量或者花錢讓老客戶回來復購上，用戶的流入和復購，應該是整體戰略定位清晰和整體運營精細以后的自然結果。所以我們在營銷上花的錢，是為用戶打造解決方案，主要是內容上，情景上。

　　比如如何在家做一頓飯、吃什么更有營養、食材如何搭配、小孩吃什么、老人吃什么、*近有什么時令、朋友聚餐怎么弄一桌菜……

　　當服務和商品結合的時候，用戶就會更穩定的留存在平臺上，用戶會帶用戶進來，用戶也會貢獻持續的價值。

　　4、在體量做大后，介入農業甚至品種的前端。

　　生鮮的前端，是中國零散的農業生產體系。當平臺的體量足夠大的時候，就有能力可以更往前推進一步，越過中間的供應商環節，直接介入到生產環節。當然，這僅僅是指部分附加值更高的農業商品，而不是大白菜一類的統貨大品種。特色小品種，是存在直接控制源頭的可能的，而且具備介入源頭的價值。比如營養價值更高的某些品種，如富硒地瓜、寶寶小南瓜等，這種小品種的售價高而市場空間并不大，只要掌握好的種源，控制生產標準，完全可以打造成獨有的特色品種。

　　這其中的毛利空間，可以達到70-80%。而這種品種的打造，也才算是真正的全一體化整合供應鏈。當然這還有很長的路要走。

　　生鮮電商平臺，在其所在的產業位置相對弱勢的情況下，若想要突破瓶頸，持續生存，創造價值，根本點在于緊貼消費升級的需要，扭轉現有的供應鏈結構，重新定義自己在供應鏈上的位置，打開毛利空間，增強用戶依賴，從而建立不依賴資本輸血的健康的盈利模型。